把這 4 句話吞回去！換個說法

「那不是我的工作」→「沒關係，我來想辦法！」

公司聘用你的大前提，是希望你能幫組織創造價值。雖然人都會害怕吃虧、憂心改變，但不妨從成就感出發為自己創造動機。

「我會試試」→ 「這個有點複雜，但我會找出更好的解答！」

別急著太快回話，極為短暫的空白時間有時候更能傳達你的謹慎，想清楚之後，給予客戶明確的答覆，勝過無謂的妥協字眼。

「我太忙了」→「完成這件任務後，我一定幫你的忙」

自掃門前雪的態度，可能會讓老闆質疑你承擔責任的能力，下一次挑選主管時，第一個先刪掉你！

「我不喜歡…」→「下次我們可以…」

職場上不斷散發負面能量的人，會發現所有人都漸漸遠離你，當你不斷抱怨會議有多冗長、無聊，馬上找出讓它恢復活力、或者變得簡單扼要的方法！

主管要比部屬更有經驗、更專業？磨練兩大能力，才是你的首要功課

真的有必要在經驗與知識上勝過部下不可嗎？在專業上一定要比部下更加精通才行嗎？現在的我，並不這麼覺得。因為基本上，主管的工作內容已不在實務層面了。

上司不一定什麼都要贏過部下

管理職的任務，在於帶領團隊做出成績。因此一定要做的，應該是引導部下的能力，以藉此達成團隊的績效這件事上。當然，如果具備的經驗與知識越豐富，那麼不僅很好後續追蹤部下引起的問題，主管工作也會做得得心應手，還能順帶建立自己的自信心，一舉多得。

即使沒有什麼經驗，但至少具有足夠理解部下的敘述以及情境狀況的基礎知識，就應該沒問題了。並不需要在這個專業中精通到能夠凌駕部下的程度。

上司的知識與經驗有時候會帶來反效果

反過來說，當上司比部下還精通專業領域，這件事情本身就會產生負面效果。比如說，很有可能部下會因為對主管有所顧慮而變得不敢發言、主管一個口令一個動作、覺得「只要聽主管說的去做就好」而不去動腦思考。身為上司的在無意中會變得想要全面掌控部下。這時候，即使好不容易建立起團隊，卻有可能無法孕育或限制住任何新的構想或發想。

當上司在任何方面都勝過部下，就意味著部下也不過就是上司的手腳而已，此時跟部下共組團隊的意義當場減半。

擔任管理職一定要會的兩種能力

引導部下、最大化團隊的績效，一個主管應該要磨練的能力為何？那就是：

1. 讓對方為自己所用的能力（溝通技巧）

「讓對方為自己所用的能力」指的是：讓對方能夠接受自己、仔細傾聽對方說的話、引導出對方工作能力與幹勁的溝通能力。

2. 理論推演能力（邏輯思考技巧）

主管的工作就是當部下遇到失敗或引發問題時、發現整個團隊待解決的課題時，去解決這些問題。這時候，比實務知識、經驗還要重要的，就是「理論推演能力」

別掉進了「見樹不見林」的陷阱中

對一個主管的要求，並不在細微的工作內容之中。因為那是屬於部下的工作領域、工作內容。主導掌握整座森林、仔細盯著森林有沒有培育成想像中的樣子、煩惱森林這部分的樹是不是長得太茂密了、森林某處的樹是不是無法好好伸展、原本預定好要種闊葉林，有沒有誤植為針葉林……管理階層的工作，就是往這個方面付出心力。

請多多磨練如何掌握業務整體輪廓、思考問題本質的能力。

原文出自《經理人》

豐田的品管法則PDCA+F，耐心「追」出成功

談到品質管理方法，各個企業可能都對PDCA循環不陌生，經由計畫（Plan）、執行（Do）、檢核（Check）、行動（Act）4步驟，確立一項產品、任務或專案有效完成，且能不斷改善。日本汽車業龍頭豐田（Toyota）長期使用這個準則 ，但在豐田模式中，他們進一步加入「追蹤」（Follow）步驟，採取「PDCA+F」循環，更能強化整個組織的競爭力。

從培育人才開始，教完之後不代表結束

企業培訓人才，若採取PDCA模式，可能會擬定培育計畫、教導工作方式、查核新人成長、確定教學內容，便結束一個循環，而豐田強調後續追蹤。

追蹤成功實例，並加入自己的想法

除了追蹤內部成果，豐田建議，要追蹤其它公司的成功個案，並加入自己的想法，當作下一次PDCA循環的參考。

在豐田的觀念裡，採用別的優秀企業作法，直接當成「訣竅」，並加入自己的想法及成立專案小組，才能複製他人公司的成功。

橫向擴大 PDCA 成果，才能不斷成長

豐田在1960年代開始發展，逐漸設立分廠，時任副總經理豐田英二卻擔心，橫向聯繫會越來越不順暢，因此要求各廠主管，獲得任何汽車性能、技術等知識，不論好壞，都應立即分享給其它工廠。開會時，各廠要提出改善事例或個案研究，討論「順利的原因」、「再改進的方法」。

相較之下，如果透過PDCA循環，讓某個工程順利完成，但只用一句「太棒了」作為結尾，其它單位可能就無法共享內容。豐田把成功事例推廣到其它層級，例如「我」→「你」→「大家」，藉由這種橫向展開的思維，才能使整個企業一起升級，也是追蹤的意義。

原文出自《經理人》

能力好、態度差 vs. 能力差、態度好主管會留下哪種人？

其實從「留才」的角度思考會比較容易，因為留才與解雇是一體兩面。 一般來說，我們在挑選人才時會從兩個面向思考：

1. 能力：包含學習力、判斷力、工作效率等。

2. 人品：指人的個性與態度。

如果我們把「能力」當做橫軸，「人品」做為縱軸，可以將人才分成4個象限：一是能力好、人品也好；二是能力不好，人品好；三是能力和人品都不好；四是能力好，人品差。

決定誰去誰留時，當然是請能力、人品都不好的員工先離開；反之，工作能力強、人品好的，是大家想要的人才。其餘的兩種人，就是你面臨的難題。

考量到企業長遠的發展，我建議留下態度好、學習力較差的員工，因為人的能力可以培養，個性卻難以改變。 對於學習能力比較弱、但是做事勤快的員工，公司只要多給他一點時間，耐心培養訓練，或是調動職位，讓他做擅長的事，你會發現，他的問題其實沒那麼棘手。

反倒是那些自認工作能力不錯但不按 SOP 做事的員工，才是你要注意的。 因為工作態度不僅會影響同儕互動、辦公室氣氛，甚至會影響公司形象。假如員工操守有問題，公司卻讓他擁有太多權力，很可能會發生有損公司名譽的事。

如果聽完建議以後，你還是無法做出決定，可以去找主管討論。不過，在詢問主管意見前，你要先有初步的想法，並告知主管，再聽聽主管分析，理解他對選才、留才的邏輯，相信你就可以做出正確的決定了。

除了KPI，老闆還在乎的 8 個績效指標

每到歲末年初，就是各家公司編制預算、討論去年 KPI 達成度及擬定新 KPI 的時刻。除了部門的營收和獲利、這兩個直覺能想到的 KPI，老闆心中還會考量以下 8 個指標，來評斷你和你管理的部門，究竟表現的好不好：

1. 預算達成率

＝實際達成÷預算*100%

去年編列的預算目標，你是否有達成？如果精準達標，表示部門主管的預測能力，及績效管理的能力卓越，能夠在市場變動的狀態下，將喊出的目標和計畫確實執行。

2. 較去年成長率

＝（今年÷去年-1）*100%

可以比較的成長率包含營收、獲利、毛利，通過今昔對照，看出部門主管在哪個部分下了工夫，表現格外傑出。

3. 實銷率

=實際銷售量÷總生產量

商品做出來，送到通路上架，並不表示就會被客人買走。如果商品的實銷率太低，表示生產量遠大於實際銷售量，貨品只是放在通路，又被退回來而已，沒有變成營收，反而虛耗運送成本。

4. 獲利率

=獲利÷收入*100%

有營收，但成本太高，公司還是有可能虧錢的。因此，經營者一定會觀察獲利率，確保部門主管做的事情沒有讓公司虧到錢。

5. 人均營業額、人均獲利率

=收入（或獲利）÷員工人數

對經營者來說，公司員工整體表現的好壞，可以從人均營業額來檢視，看出員工能為公司帶來的收入和獲利是否有持續上漲。如果人均營業額、人均獲利率都在飆升，公司就該考慮提高員工福利，避免好員工離你而去！

6. 應收帳款周轉天數、存貨周轉天數

帳面數字都是假的，收進口袋的錢才是真的。

經營者在乎每一個訂單可以轉換回現金的天數。應收帳款周轉天數愈短表示公司的收帳能力愈高，能擁有較多的流動資金，經營彈性也會比較高；存貨周轉天數則指企業能多快將商品賣完，也就是檢視商品變現的速度，天數愈少，表示變現速度愈快。

7. 產品不良率

=不良品數量÷產品總數

製造商品的經營者，都希望自己做的商品不良率趨近於零。經營者能從這個指標看出許多含義，像是原料的品質、生產的技術、員工的意志，以及製造完成到出貨的物流狀況，只要某一端無法配合，就會使不良率提升。

8. 翻桌率

=單日客人總數÷桌數（或位置數）

這是餐飲服務業的常見指標，用來計算單一個位置（或桌子），在營業時間內服務過多少客人，鼎泰豐的最高紀錄是20次。

在不考慮客單價和增加桌數的狀況下，提高翻桌率，就有機會拉抬營收。而影響翻桌率的因素很多，包含餐點製作的方法、點餐和送餐流程、顧客食用餐點的時間、甚至連裝潢的顏色和播放的音樂，都可能增加翻桌率。

當然，不同產業和性格的經營者，還可能有更多親自緊盯的KPI，歡迎大家一起來討論！

人生是條單行道，怎麼走下去才好？

許多人生理上或許是活著的狀態，但是實際上卻是處在「慢性自殺」的狀態。

什麼是慢性自殺？

所謂的「慢性自殺」，就是指在人生大部分的時間裡，做著自己不是很想做的工作，過的不是自己期望的生活，因此生活一直處在壓力以及焦慮的狀態下。將自己的時間一分一秒地「殺」掉了。

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人生是一條單向道

我的意思不是說，人不應當追求眼前當下的財富；我的意思是說，如果我們可以「以終為始」來做思考，或許當我們一腳踏進墳墓時，不會帶著太多的後悔。 如果我們做著自己喜歡的事情，即使沒有因此致富，那至少當自己獨處之時，也能對得起自己的青春歲月。

透過工作達成自我實現

所以這就是為什麼，我在面試時，十分在意這些前來面試的應試者（candidate）究竟能不能透過工作來達成自我實現。我是誠心地希望這些前來面試的人，有著自己的人生目標，進而能結合我們公司的目標，因此不僅能從而能從工作中獲得成就感，工作時還能感到人生滿足。

人生難得，別可惜了自己的時間。

顧客不想要的功能，做再好也沒用！

為什麼有些商品上市後能夠熱賣，有些卻乏人問津？答案可能顯得老生常談：沒滿足「使用者需求」的商品，當然沒人想買。

釐清以下 5 個面向，就能比較清楚掌握顧客需求，做出他們想要的產品：

1. 功能：找出「必要」功能，得出商品雛形

產品的功能，代表這項商品能提供給使用者的服務。但只從使用者的口中，了解他們想要的功能還不夠，還得把功能分為3類：顯著功能、隱藏功能與附帶功能。

2. 特性：了解使用者在功能外，還追求哪些獨特性

市面上有許多功能相同的商品，像是現在的智慧型手機一定都能撥打電話、上網，真正決定每台手機各有差異的因素，則是特性。特性包括顏色、外觀、是否容易上手、使用年限等等，而特性同樣需要經過分類：必須具備、期待具備與設計者認為不需具備。

3. 限制：設定商品界線，畫出可接受範圍

限制並不一定是箝制創意，反而是給出每一項特性的標準，讓設計者得以依循。決定限制時，最好要求使用者提供「可衡量」的標準，而不是用「比較快、比較穩定」這樣的形容詞，設計者反而會無所適從。

4. 偏好：給出多種方案，供使用者篩找出最貼近自己的喜好

現在，你已經找出消費者想要的功能、特性和對應的限制之後，會發現有多種設計或解決方案能夠符合標準，但對使用者來說，並不是每種設計他們真的都會買單，原因就來自於每個人都有自己的偏好。像是紅色、黑色與白色的手機都符合標準，但黑白兩色的手機特別容易吸引使用者購買。

5. 期望：提前告知商品真實樣貌，避免期待落空

期望清單的好處，在於重新檢視使用者的需求，是否完全包含在上述4個面向中。更重要的是，如果發現有些理想無法達成，也要提前透過行銷宣傳的方式讓他們明白，降低使用者對這部分的期待，才不會實際拿到商品後，發現無法滿足期望，反而覺得受騙、感到不悅。

原文出自《經理人》